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은 성과를 냈어도 최고 중의 최고만이 가장 좋은 점수를 받을 수 있다.
최상위권에 오르면 임금이 오르는 것은 물론 좋은 기회를 더 많이 얻

게 된다. 그 때문에 역량이 뛰어난 직원들은 역량이 뛰어난 동료들과

같은 팀이 되려 하지 않는다. 평가에서 밀리고 싶지 않기 때문이다. 상
대평가제도하에서 팀원들은 자신들이 제로섬 환경에서 일하고 있으

며, 상위권에 들려면 치열하게 경쟁해야 한다는 사실을 잘 알고 있다.

물론 애초 의도는 좋았겠지만, 이런 평가 시스템은 직원들 사이의 단
절을 초래하여 팀워크에 장애물로 작용할 수도 있다. 마이크로소프트

의 사례가 이를 잘 보여준다.

리더가 정말로 필요한 상황에서 팀을 활용하고, 제대로 된 팀을 만들
기 위해 많은 노력을 기울인다고 생각해보자. 더 나아가, 조직 전체로

봤을 때 팀이 방해가 되지 않고 도움이 되는 방향으로 운영되어 조직

의 능력을 최고 수준으로 발휘할 수 있다고 생각해보자. 이는 팀이 주
는 두 가지 긍정적 측면이며 매우 중요하다. 하지만 팀 제도는 장점이

있는 만큼 단점도 존재한다는 사실을 명심해야 한다. 팀을 현명하게

활용하는 기업은 고지식한 기업이 아니다. 팀의 생리를 잘 알고, 부정
적인 면도 간파하는 기업이다.

예를 들어 열심히 일하지 않는 팀원이 있는 경우, 나머지 팀원들이

그 사람의 태만으로 생긴 부족함을 상쇄하기 위해 더욱 열심히 일한다
는 연구 결과도 있다. 사회과학자들은 이렇게 조직 내 누군가가 태만

하게 행동하는 현상을 ‘무임승차’ 또는 ‘사회적 태만’ 문제라고 지칭한
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다. 그러나 무임승차자가 발생한다 하더라도 다른 팀원들보다 노력

들어가며 일하는 방법을 혁신하라
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