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두 번째 실수는 팀이 목표를 달성하는 데 필요한 것을 기업이 제대로
뒷받침해주지 못하는 것이다. 예컨대 팀별 보상 같은 문제가 대표적이

다. 설령 팀을 활용하는 것이 좋은 전략이라 해도, 많은 기업이 잘못된

신념 탓에 실패에 이르기도 한다. 대다수 기업은 단순히 똑똑한 사람
들을 한 집단에 몰아넣으면 긍정적인 결과가 나올 것이라고 착각한다.

‘똑똑한 사람들로만 구성된 집단인데 어떻게 안 좋은 결과가 나올 수

있겠어?’라고 굳게 믿는 것이다. 안타깝게도, 많은 기업이 팀을 조직하
고 운영하는 방식에 대해 충분히 고민하지 않는다. 심지어 어떤 사람

을 팀 구성원으로 뽑아야 할지, 성공을 어떻게 규정해야 할지 등 가장

기본적인 문제들조차 무시하기도 한다. 성공하는 데 필요한 것이 무엇
인지를 고려하지 않고 팀 또는 팀의 개념을 무턱대고 수용하는 경우도

다반사다. 이런 판단에 실패하면 팀의 실패를 넘어 조직 전체의 실패

를 가져오게 된다. 팀과 조직, 리더가 더 높은 수준으로 올라서려면 전
체적인 운영 방식의 맥락에서 신중하게 계획을 세워야 한다.

팀워크의 효율성을 파악하기 어려운 경우도 더러 있다. 조직의 공식

적·비공식적 체제가 팀이 필요로 하는 것과 상충할 때도 있기 때문이
다. 가장 흔한 예로 보상 체계를 들 수 있다. 보상 수준을 결정하는 과

정에서 팀워크와 조직의 이해관계가 상충하기 쉽다. 마이크로소프트

는 매년 직원의 실적을 평가해 순위를 매기는데, 상위권으로 진입하려
면 몇 년이 걸린다. 실적이 부진한 사람과 두드러지게 뛰어난 사람을

가리기 위해 상대평가를 하기 때문에 상위권에 진입하는 사람은 각 팀

에서 지극히 소수에 불과하다. 결과적으로, 팀원 모두 열심히 했고 좋

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